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11 de enero de 2014 - Dr. Marchionne, la semana pasada Fiat compró el 100% de Chrysler cambiando de tamaño y de identidad y usted no ha dicho ni una palabra. ¿Qué está pasando?

Lo que tenía que decir fue lo que escribí el día después de la firma a los 300 mil empleados del grupo, junto con John Elkann. Ahora sólo tenemos que trabajar para que el sueño que hemos logrado, un sueño que yo perseguía desde el 2009, se ponga de pie, es más, se ponga a correr y produzca sus efectos.

¿Se acuerda cómo empezó todo?

Sí, teníamos un acuerdo tecnológico con Chrysler y me di cuenta de que no servía de nada, porque no producía resultados importantes ni para Fiat ni para los estadounidenses. Fue entonces cuando la idea comenzó a darme vueltas en la cabeza. Se trataba de una idea, no de un proyecto, y me decía: todo o nada. O logro entrar a la administración y asumo la responsabilidad de las dos empresas, o estamos perdiendo el tiempo.

¿Y luego qué pasó?

Luego vino el plan. Llámela como quiera: suerte, instinto, visión... el hecho es que en ese momento de crisis terrible vimos entre los escombros de la industria del automóvil estadounidense la posibilidad de revivir una gran empresa de una forma completamente diferente. Y los Estados Unidos creyeron en nuestras ideas y nos abrieron las puertas.

¿Quiere decir que sólo en los Estados Unidos era posible una operación de este tipo?

Yo digo que por muchas razones históricas y culturales, los europeos estamos condicionados por el pasado. La idea de darle vuelta a la hoja para emprender algo nuevo nos asusta. A ellos no: hay una apertura al cambio casi natural, con mucho deseo de volver a arrancar.

¿Menos ataduras y menos dudas?

Si propones una idea nueva, en Italia te enfrentas de inmediato a diez objeciones. En Estados Unidos, encuentras diez soluciones a posibles problemas. Y luego llegó Obama.

¿Y él creyó de inmediato en su proyecto?

Él tenía el objetivo de salvar a esas compañías. Tuvimos la suerte de tratar directamente con el Tesoro, con el grupo de trabajo del Presidente y no con los acreedores de Chrysler, como indicaba la lógica tradicional. De lo contrario, hoy no estaríamos aquí.

¿La administración siempre los apoyó?

Descubrimos que nuestro plan era más cauteloso que el de ellos. Pero, además, fuimos doblemente afortunados porque el mercado se reactivó antes de lo esperado; los Estados Unidos hoy están de nuevo produciendo 15 millones de vehículos y las acciones correctivas que implementamos en Chrysler funcionan, a tal punto que el Jeep nunca había vendido tantos coches como en el 2013, es decir, 730 mil.

¿Y esto es suficiente para poner a salvo a Chrysler?

Mire, en Estados Unidos el mercado existe, pero es difícil, la competencia es dura. Pero en las ventas al menudeo el año pasado Chrysler creció en los EE.UU. más que los otros dos grandes, Ford y GM. Somos el cuarto productor en Estados Unidos, ya que en Toyota se ha posicionado entre los primeros. así que todavía hay un largo camino por recorrer, pero lo estamos haciendo. Por suerte, el instinto nos hizo tomar las decisiones correctas en 2009, ya que una oportunidad así se presenta sólo una vez en la vida. Nunca volverá a suceder.

¿Una empresa pequeña nunca más podrá comprar una grande gracias a la crisis?

Hemos explotado condiciones únicas. Es cierto que el sistema americano es normalmente capaz de digerir la quiebra y garantizar las condiciones financieras para comenzar de nuevo, porque el Chapter 11 en los EE.UU. lava las manchas de la bancarrota. Pero cuando nosotros llegamos, el sistema digestivo de los bancos estaba atascado, por lo que pudimos negociar directamente con el gobierno, lo cual nunca había sucedido antes.

¿Un negociador más accesible porque políticamente interesado en el saneamiento de la empresa?

Ni tan accesible. No se cansaban de repetirme que Fiat tenía que ponerle dinero. Pero desde el inicio tuve el descaro de decir que no. Habíamos estudiado bien las cenizas del automóvil estadounidense y sabíamos que el riesgo era muy alto. Si quieren, les respondí, me juego la reputación y la carrera, pero Fiat no. Ni un euro.

¿Por qué aceptaron?

Acuérdese que estamos hablando de la tragedia de 2009, cuando los directivos se tenían que salir con sus cosas a la calle porque las empresas cerraban, cuando la participación de mercado de Chrysler se había reducido a un 6 por ciento, no sé si me explico. Claro, de vez en cuando mi socio le enviaba mensajes a la Tesorería: ¿En su opinión, esta situación se está revirtiendo? Bueno, se revirtió. Devolvimos al gobierno de EE.UU. todo el dinero que habían puesto en Chrysler, 7.5 mil millones de dólares, les pagamos a todos y después del acuerdo con Veba ya no le debíamos nada a nadie. Llegados a este punto, compramos el resto de la compañía. Chrysler ya tiene un socio.

Yo diría que un dueño, ¿no?

«Y estaría usted equivocado. No llegamos a conquistar, sino a construir en conjunto. Escribí una carta al GEC, el Consejo Ejecutivo del Grupo, o sea a las personas que administran la empresa, y les dije que lo que Fiat-Chrysler significa para mi es por supuesto un sueño de cooperación industrial de clase mundial, pero principalmente un sueño de integración cultural entre dos mundos».

¿No se sienten los propietarios de Chrysler, entonces?

Más y mejor que eso. Hemos creado algo nuevo. Y a partir de ahora el muchacho americano que trabaja en Chrysler cuando vea un Ferrari en la calle podrá decir: «Es nuestro». Luego, por supuesto, si cuando llegué aquí me hubiesen dicho que íbamos a ser el séptimo fabricante del mundo, me habría reído. También entiendo que en estos años no ha de haber faltado quienes pensaron que estábamos locos. Afortunadamente los accionistas creyeron en el proyecto y lo apoyaron. John vino inmediatamente a Detroit, se dio cuenta del potencial de la operación y la apoyó hasta el final.

Usted sabe que acerca de este evento norteamericano existe la sospecha de que fue construido a expensas de Italia, de sus fábricas y de sus trabajadores. ¿Qué responde?

"Que lo que es cierto es exactamente lo contrario. Esta transacción ha puesto a salvo Fiat y sus trabajadores de la tormenta de la crisis en Italia y en Europa, que está muy lejos de haber terminado. Y no sólo eso: le ha dado una oportunidad de sobrevivir a la industria automotriz italiana en un mercado reducido a la mitad. De lo contrario no tendríamos esperanzas. En cambio, así será posible volver a arrancar con bases, dimensiones y redes más fuertes".

Usted es optimista después de la firma, pero precisamente hoy (el 9 de enero, n.d.r) el Financial Times señala que los 4.4 millones de coches producidos por Fiat-Chrysler son tan sólo la mitad de los que fabrica Toyota, y lo acusaron de ser un hábil negociador, pero no un constructor, no un hombre de coches. ¿Cómo se defiende?

"Si ahora que tengo Chrysler valgo la mitad de Toyota, ¿Cuál sería mi valor sin los Estados Unidos? En cuanto a los automóviles, en el Salón de Detroit de 2011 presentamos 16 nuevos modelos al mismo tiempo. Y, además, antes de hablar que se esperen a ver el nuevo plan de Alfa Romeo, por favor".

Pero Moody no esperó y ya ha amenazado con bajar la calificación crediticia de Fiat por demasiadas deudas y falta de liquidez tras la compra de Chrysler. ¿Quién tiene la razón?

"Entiendo su razonamiento, pero recuerdo que en el 2007 llegamos a cero deudas, antes de que estallara el desorden en los mercados. Tendremos que ver con el programa de abril para los nuevos modelos en qué niveles quedará la deuda. Yo no estoy preocupado, en absoluto".

¿Pero el camino correcto en su condición no sería una ampliación de capital?

"Sería una destrucción de valor. Existen métodos, modelos diferentes e innovadoras para financiar las inversiones".

¿Tales como el bono convertible por 1,5 mil millones del que se habla?

"Olvídese de los números. Pero el convertible podría ser una medida adecuada".

En el pasado reciente con los bonos convertibles los banqueros italianos se sentían ya dueños de Fiat ¿No se acuerda?

"Lo recuerdo, también porque cuando llegaban a la sede de Turín sólo les faltaba tomar la medida de las sillas. En cambio, la verdad es que estamos aquí, listos para volver a arrancar, pero necesitamos dinero para financiar la nueva puesta en marcha. ¿Le parece una posición demasiado explícita, poco italiana?"

No, siempre y cuando usted esté dispuesto a decirme dónde cotizará la nueva compañía.

"Fiat está listada en la Bolsa de Milán. Más adelante, vamos a ir donde está el dinero. Quiero decir, donde haya un acceso más fácil al capital. No hay duda de que el mercado es más fluido en los EE.UU., en Nueva York, pero decidirá el Consejo de Administración. Yo iría hasta a Hong Kong para financiar el esfuerzo Fiat-Chrysler".

¿Cómo se llamará la nueva empresa?

"Va a tener un nombre nuevo".

¿Cuándo se hará la fusión?

"Espero que ya, con la aprobación del Consejo para el dividendo de Chrysler 1.9 mil millones. En ese momento, el proceso estará cerrado y podremos arrancar".

¿Y dónde será la sede de la nueva empresa?

"Lo decidiremos, también dependiendo de la elección de la Bolsa, pero permítame decir que se trata de una cuestión puramente simbólica, emocional. La sede de Cnh Industrial se trasladó a Holanda, pero la producción que estaba aquí se quedó aquí".

Estoy seguro que entiende de dónde surgen las inquietudes. Cuando usted llegó a Fiat, se producían un millón de automóviles en Italia, y diez años antes la cifra era de dos millones. Hoy estamos hablando de sólo 370 mil sobre un total de 1,5 millones de automóviles fabricados por ustedes. ¿Cómo se puede tener confianza en el futuro de los autos italianos en estas condiciones?

Si volvemos al punto en que Fiat tenía que invertir en contra tendencia en estos años de declive del mercado, yo no estoy de acuerdo, porque si puedo decidir prefiero evitar la quiebra. Peugeot ha invertido y hoy vemos que el dinero se ha ido, pero no hay mercado. Además hay que tener en cuenta que los coches se hacen viejos, y un modelo lanzado (y no vendido) durante la crisis será obsoleto cuando la crisis termine y el consumo vuelva a aumentar. No, el camino es otro".

¿Cuál, después de las promesas incumplidas de Fábrica Italia?

"Esa es otra diferencia entre Italia y los Estados Unidos. Allá cuando cambian las cartas se cambia el juego, y todos están de acuerdo. Aquí tendría que mantener las inversiones incluso cuando el mercado se ha ido. No, nuestra estrategia es salir del mercado de masas, donde los clientes son pocos, hay muchos competidores, los márgenes son bajos y el futuro es complicado".

¿Salir del mercado tradicional de Fiat para ir a dónde?

"Para ir al mercado premium, productos de alta calidad, con menor competencia, clientes más exigentes, márgenes más amplios. Ya tenemos grandes marcas que, por definición, son premium, como Alfa Romeo y Maserati. ¿Por qué no reinventarlas?

¿Y por qué no lo han hecho?

"Perdóneme, pero ¿usted qué sabe de eso? Sabe de Maserati en la planta de Grugliasco, donde hay gente que trabaja con guantes blancos para elegir la tapicería de cuero que será distribuida en los mercados mundiales. Pero no sabe que en algunas naves industriales camufladas a lo largo de Italia se están preparando los nuevos modelos Alfa Romeo que vamos a anunciar en abril y que van a cambiar la imagen de la marca, regresándola a niveles de excelencia absoluta".

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(ezio mauro / repubblica.it / puntodincontro.mx / adaptación y traducción al español de massimo barzizza)